ROMPIENDO MITOS
Una serie editorial de Carlos Enrique Pérez Barrios
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MITO # 2 | Creer que encontrar un culpable resuelve el problema
El pirata busca culpables.
El profesional identifica riesgos.
Las organizaciones no reflejan la personalidad de sus vigilantes;
reflejan la cultura de quienes las dirigen.
Magíster en Seguridad y Defensa Nacional
Director de Global Security Academy - USA
Cuando ocurre un incidente dentro de una organización, casi siempre sucede algo predecible. Antes de comprender qué ocurrió, por qué ocurrió y cuáles fueron las causas que permitieron que el problema se materializara, alguien formula una pregunta que parece inevitable: ¿quién fue? A partir de ese instante, la atención deja de concentrarse en el incidente para trasladarse hacia las personas. Comienza entonces una carrera por identificar responsables, explicar errores, asignar culpas y encontrar a quien deberá asumir las consecuencias. El tiempo que debería dedicarse a comprender el problema termina aplicándose en descubrir quién pagará por él.
Durante décadas esa práctica ha sido considerada una forma normal de administrar organizaciones. Muchas empresas incluso la presentan como una demostración de disciplina, autoridad o firmeza gerencial. Sin embargo, detrás de esa aparente preocupación por mantener el orden suele esconderse una de las mayores debilidades de la dirección empresarial: la incapacidad para comprender que los incidentes rara vez son producto de una sola persona y casi siempre representan la manifestación visible de un sistema que dejó de funcionar correctamente mucho antes de que alguien cometiera el error.
Allí comienza una de las diferencias más profundas entre una organización que simplemente administra personal y otra que realmente gestiona riesgos. La primera concentra buena parte de su esfuerzo en encontrar culpables; la segunda dirige toda su energía a descubrir las causas que hicieron posible el incidente. Aunque ambas posiciones pueden parecer similares, representan modelos de liderazgo completamente distintos y producen culturas organizacionales radicalmente opuestas.
Buscar culpables es una reacción. Identificar riesgos es una decisión estratégica. La primera satisface la necesidad inmediata de explicar lo ocurrido; la segunda permite impedir que vuelva a repetirse. Mientras una organización permanece atrapada en el ciclo permanente de señalar responsables, la otra transforma cada incidente en una oportunidad para fortalecer sus procesos, revisar sus procedimientos, mejorar la supervisión y consolidar una cultura orientada hacia la prevención.
La diferencia no reside únicamente en la manera de investigar un problema. Se encuentra, sobre todo, en la forma como la alta dirección entiende el papel que desempeña dentro de la organización. Cuando un presidente, un director o un gerente consideran que su principal responsabilidad consiste en exigir resultados sin revisar las condiciones que los hacen posibles, terminan construyendo estructuras donde el miedo reemplaza al liderazgo y donde la obediencia se convierte en el mecanismo habitual para garantizar el cumplimiento de las órdenes. En esos ambientes las personas aprenden rápidamente que reconocer un error puede significar una sanción, mientras que ocultarlo aumenta las posibilidades de evitar un castigo. Poco a poco desaparece la confianza, se deteriora la comunicación y la organización pierde la capacidad de aprender de sus propias experiencias.
Por el contrario, cuando la dirección comprende que su función consiste en construir sistemas capaces de prevenir los errores antes de que produzcan consecuencias, la cultura comienza a transformarse. Las investigaciones dejan de buscar culpables para concentrarse en procesos, procedimientos, formación, supervisión, comunicación, tecnología y liderazgo. Las personas entienden que informar una falla no constituye una amenaza para su estabilidad, sino una oportunidad para corregir aquello que todavía puede mejorarse. En ese momento la organización empieza a desarrollar uno de los activos más valiosos que puede poseer cualquier empresa: la confianza.
La cultura organizacional nunca nace en el último puesto de servicio
Existe una tendencia profundamente equivocada a creer que el comportamiento de una organización depende exclusivamente de las personas que ocupan los niveles operativos. Cuando un vigilante comete un error, un supervisor pierde el control de su equipo o un empleado trata inadecuadamente a un cliente, muchas veces se concluye que el problema se encuentra en quien ejecutó la acción. Sin embargo, esa explicación rara vez resiste un análisis serio. Las conductas individuales suelen ser el reflejo visible de una cultura que se ha construido durante años y que desciende desde los niveles más altos de la organización hasta el último puesto de servicio.
Una empresa donde predominan el respeto, el reconocimiento, la formación permanente y el ejemplo difícilmente desarrollará supervisores autoritarios o trabajadores indiferentes. De la misma manera, una organización donde prevalece el temor, la descalificación pública, la ausencia de principios y la improvisación terminará reproduciendo esos mismos comportamientos en todos sus niveles jerárquicos. La cultura organizacional no se redacta en los manuales; se transmite diariamente mediante las decisiones, las actitudes y el ejemplo de quienes ejercen el liderazgo.
Por esa razón, el comportamiento de un supervisor constituye muchas veces el mejor diagnóstico de la calidad gerencial de una empresa. La forma como trata a su personal, la manera como corrige los errores, el respeto con el que se comunica y la capacidad que demuestra para orientar a su equipo suelen reflejar, casi como un espejo, el estilo de dirección que ha recibido de sus propios superiores. El liderazgo, al igual que la cultura, desciende en cascada desde la alta dirección hasta el último nivel operativo, y cada escalón termina reproduciendo aquello que experimenta diariamente.
Cuando el miedo sustituye al liderazgo
Comprender cómo se construye una cultura organizacional obliga también a comprender cómo se ejerce el liderazgo. Durante muchos años algunas empresas han confundido autoridad con autoritarismo, disciplina con temor y control con vigilancia permanente sobre las personas. Esa confusión ha dado origen a modelos de dirección donde la presión reemplaza a la motivación, la amenaza sustituye al ejemplo y el castigo termina ocupando el lugar que debería corresponder al aprendizaje. En organizaciones de esa naturaleza, los errores dejan de ser oportunidades para mejorar y se convierten en riesgos personales que cada trabajador procura ocultar para protegerse de las consecuencias.
Ese comportamiento genera un efecto silencioso pero profundamente destructivo. Cuando las personas perciben que cada incidente terminará en la búsqueda de un culpable, desaparece la voluntad de comunicar oportunamente los problemas. Las pequeñas desviaciones dejan de reportarse, las fallas operativas permanecen ocultas, los procedimientos comienzan a incumplirse sin que nadie los cuestione y la organización pierde progresivamente la capacidad de corregir sus debilidades antes de que produzcan consecuencias mayores. Lo que inicialmente parecía una forma estricta de administrar termina convirtiéndose en el principal obstáculo para prevenir los riesgos.
El liderazgo profesional produce exactamente el efecto contrario. Allí donde existe confianza, las personas comunican las novedades con mayor rapidez, reconocen sus errores sin temor a ser humilladas y participan activamente en la búsqueda de soluciones. La supervisión deja de desempeñar el papel de fiscal permanente para convertirse en un verdadero proceso de acompañamiento, orientación y mejora continua. El supervisor ya no es visto como quien llega para sancionar, sino como quien posee la responsabilidad de fortalecer el desempeño de su equipo y garantizar que cada integrante disponga de las herramientas necesarias para cumplir correctamente su misión.
No se trata de eliminar la disciplina ni de justificar los errores. Se trata de comprender que la disciplina sostenible nace del convencimiento y del ejemplo mucho más que del temor. Las organizaciones que logran consolidar una cultura basada en el respeto descubren que las personas cumplen los procedimientos no porque alguien las esté observando, sino porque comprenden su importancia y se sienten parte de un propósito común. Ese cambio de actitud transforma la calidad del servicio mucho más profundamente que cualquier incremento en los mecanismos de control.
Los valores también administran riesgos
Con frecuencia se piensa que los principios y los valores constituyen conceptos propios de la formación humana, pero ajenos a la gestión empresarial. Nada resulta más equivocado. Los valores representan uno de los mecanismos de control más eficaces que puede desarrollar una organización, precisamente porque orientan las decisiones cuando no existe un supervisor observando cada acción. Un trabajador formado únicamente para obedecer actuará correctamente mientras alguien lo controle; un trabajador formado en principios actuará correctamente incluso cuando nadie pueda verlo.
Esa fue precisamente una de las ideas centrales desarrolladas en El Factor M: las organizaciones alcanzan niveles superiores de desempeño cuando comprenden que la calidad del servicio depende tanto de las competencias técnicas como de la formación moral de las personas. Honestidad, responsabilidad, respeto, lealtad, compromiso y sentido de pertenencia no constituyen conceptos decorativos destinados a los manuales corporativos. Son factores que influyen directamente sobre la manera como cada trabajador enfrenta los problemas, toma decisiones, se relaciona con sus compañeros y representa a la empresa frente a sus clientes.
Cuando la organización invierte de manera permanente en la formación integral de su personal, el ambiente laboral comienza a modificarse casi de forma imperceptible. Las relaciones entre compañeros se vuelven más colaborativas, disminuyen los conflictos internos, mejora la comunicación entre supervisores y subordinados y aumenta la disposición para resolver los problemas antes de que evolucionen hacia situaciones críticas. Ese clima organizacional termina proyectándose hacia el cliente, quien percibe un servicio más profesional, mayor estabilidad en los equipos de trabajo y una actitud consistentemente orientada a la solución de sus necesidades.
Por el contrario, cuando la empresa limita su formación exclusivamente a aspectos operativos y descuida la construcción de principios compartidos, el deterioro suele aparecer en múltiples frentes simultáneamente. Aumenta la rotación de personal, se incrementan las ausencias injustificadas, disminuye el compromiso con la organización, aparecen conflictos entre compañeros y la supervisión termina consumiendo buena parte de su tiempo resolviendo problemas internos en lugar de concentrarse en la prevención de riesgos y en la atención al cliente.
La cultura también se refleja en los resultados financieros
Algunos empresarios consideran que la cultura organizacional constituye un asunto intangible, difícil de medir y con escasa influencia sobre la rentabilidad del negocio. Sin embargo, pocas variables producen un impacto económico tan amplio como la calidad del liderazgo. Cada trabajador que abandona la empresa obliga a iniciar nuevos procesos de reclutamiento, selección, contratación, dotación, capacitación y adaptación al puesto de servicio. Cada ausencia inesperada exige reemplazos de emergencia, genera sobrecargas operativas y afecta la continuidad del servicio. Cada conflicto interno consume tiempo gerencial, deteriora la relación con el cliente y aumenta los costos administrativos sin aportar ningún valor al negocio.
Cuando estos factores comienzan a repetirse de manera sistemática, la organización entra en un círculo de ineficiencia difícil de romper. El incremento de los costos obliga a competir reduciendo precios, la reducción de ingresos limita la inversión en capacitación y supervisión, la calidad del servicio comienza a deteriorarse y la pérdida de clientes termina afectando directamente los resultados financieros. Paradójicamente, muchas empresas intentan corregir esa situación aumentando los controles o endureciendo las sanciones, sin advertir que el verdadero origen del problema continúa siendo una cultura organizacional que nunca fue adecuadamente construida.
Las organizaciones dirigidas por profesionales siguen un camino completamente distinto. Comprenden que invertir en liderazgo, formación, reconocimiento y desarrollo del talento humano no constituye un gasto adicional, sino una decisión estratégica que reduce costos, fortalece la productividad y mejora la calidad del servicio. El resultado no solo se refleja en un mejor ambiente laboral; también aparece en la estabilidad de los equipos, en la satisfacción de los clientes, en la disminución de incidentes, en la permanencia de los contratos y, finalmente, en la rentabilidad sostenida de la empresa.
La excelencia no es la meta, es el camino
Quizás uno de los mayores errores que todavía persisten en muchas organizaciones consiste en creer que la autoridad se fortalece encontrando culpables después de cada incidente. En realidad, ocurre exactamente lo contrario. Cada vez que una empresa concentra su atención exclusivamente en señalar responsables sin comprender las causas que originaron el problema, pierde una oportunidad para aprender, fortalecer sus procesos y consolidar una cultura orientada hacia la prevención. El liderazgo profesional no ignora los errores ni renuncia a las responsabilidades individuales, pero entiende que los resultados de una organización rara vez dependen de una sola persona y casi siempre reflejan la calidad del sistema construido por quienes la dirigen. Por esa razón, mientras el pirata necesita culpables para demostrar que mantiene el control, el profesional identifica riesgos porque comprende que esa es la única manera de evitar que los mismos errores vuelvan a repetirse. Las organizaciones verdaderamente exitosas no son aquellas donde nunca ocurren incidentes, sino aquellas que han aprendido a convertir cada experiencia en conocimiento, cada dificultad en una oportunidad de mejora y cada decisión de liderazgo en un paso más hacia la construcción de una cultura organizacional sólida, ética y profundamente profesional.
