ROMPIENDO MITOS
MITO #2
Creer que buscar culpables resuelve el problema
El pirata busca culpables. El profesional identifica riesgos.
Las organizaciones no reflejan la personalidad de sus vigilantes; reflejan la cultura de quienes las dirigen.
Por Carlos Enrique Pérez Barrios
Magíster en Seguridad y Defensa Nacional
Cuando ocurre un incidente dentro de una organización, casi siempre sucede algo predecible.
Antes de comprender qué ocurrió, por qué ocurrió y cuáles fueron las condiciones que permitieron que el problema se materializara, alguien formula una pregunta que parece inevitable:
¿Quién fue?
A partir de ese instante, la atención deja de concentrarse en el incidente para trasladarse hacia las personas. Comienza entonces una carrera por identificar responsables, explicar errores, asignar culpas y encontrar a quien deberá asumir las consecuencias. El tiempo que debería dedicarse a comprender el problema termina empleándose en descubrir quién pagará por él.
Durante décadas esa práctica ha sido considerada una forma normal de administrar organizaciones y, en algunos casos, incluso se presenta como demostración de disciplina, autoridad o firmeza gerencial.
Sin embargo, detrás de esa aparente preocupación por mantener el orden suele esconderse una de las mayores debilidades de la dirección empresarial: no comprender que los incidentes rara vez son producto exclusivo de una persona y que, muchas veces, representan la manifestación visible de un sistema que comenzó a fallar mucho antes de que alguien cometiera el error.
Allí aparece una diferencia fundamental entre una organización que simplemente administra personal y otra que realmente gestiona riesgos.
La primera concentra sus esfuerzos en encontrar culpables; la segunda dirige su atención hacia las causas que hicieron posible el incidente. Son dos maneras distintas de ejercer el liderazgo y, por consiguiente, de construir cultura organizacional.
Buscar culpables es una reacción. Identificar riesgos es una decisión estratégica.
La primera satisface la necesidad inmediata de explicar lo ocurrido; la segunda permite aprender de ello y reducir las posibilidades de que vuelva a repetirse.
La cultura organizacional nunca nace en el último puesto de servicio
La diferencia no reside solamente en la manera de investigar un problema, sino en la forma como la alta dirección entiende su propia responsabilidad.
Cuando un presidente, director o gerente considera que su función consiste únicamente en exigir resultados sin revisar las condiciones que los hacen posibles, termina construyendo una estructura donde el miedo sustituye progresivamente al liderazgo.
En esos ambientes las personas aprenden rápidamente a protegerse. Si comunicar una equivocación significa exponerse a una sanción o a una descalificación pública, muchos preferirán ocultarla. Poco a poco desaparece la confianza, se deteriora la comunicación y, quizás lo más grave, la organización pierde la capacidad de aprender de sus propias experiencias.
Por el contrario, cuando la dirección comprende que su responsabilidad consiste también en construir sistemas capaces de prevenir los errores antes de que produzcan consecuencias, la cultura comienza a transformarse.
Las investigaciones dejan de concentrarse exclusivamente en las personas y comienzan a revisar procesos, procedimientos, formación, supervisión, comunicación, tecnología y liderazgo. Informar una falla deja entonces de representar una amenaza y comienza a convertirse en una oportunidad para corregir aquello que todavía puede mejorarse.
Pensemos, por ejemplo, en una instalación donde una persona logra ingresar a un área restringida sin la autorización correspondiente.
La reacción más sencilla sería preguntar inmediatamente qué vigilante estaba de servicio y por qué permitió el acceso. Quizás ese trabajador cometió un error y, si corresponde, deberá asumir su responsabilidad. Pero una investigación profesional no puede terminar allí.
También deberá preguntarse si el procedimiento de control de acceso estaba correctamente diseñado, si el vigilante había sido entrenado para aplicarlo, si existían instrucciones contradictorias, si los sistemas tecnológicos funcionaban adecuadamente, si la supervisión había detectado desviaciones anteriores y si incidentes similares habían ocurrido sin que nadie analizara sus causas.
Encontrar al vigilante que cometió el error puede tomar algunos minutos. Descubrir por qué el sistema permitió que ese error se convirtiera en un incidente requiere verdadera gestión profesional.
Existe, sin embargo, una tendencia profundamente equivocada a creer que el comportamiento de una organización depende exclusivamente de quienes ocupan los niveles operativos.
Cuando un vigilante comete un error, un supervisor pierde el control de su equipo o un empleado trata inadecuadamente a un cliente, resulta fácil concluir que el problema está únicamente en quien ejecutó la acción. Pero las conductas individuales suelen ser también el reflejo visible de una cultura construida durante años y transmitida desde los niveles superiores hasta el último puesto de servicio.
Una empresa donde predominan el respeto, el reconocimiento, la formación permanente y el ejemplo difícilmente desarrollará supervisores permanentemente autoritarios o trabajadores indiferentes. De la misma manera, una organización donde prevalecen el temor, la descalificación y la improvisación terminará reproduciendo esos comportamientos en todos sus niveles.
La cultura organizacional no se redacta solamente en los manuales; se transmite diariamente mediante las decisiones, las actitudes y el ejemplo de quienes ejercen el liderazgo.
Cuando el miedo sustituye al liderazgo
Comprender cómo se construye una cultura organizacional obliga también a revisar cómo se ejerce la autoridad.
Algunas empresas todavía confunden autoridad con autoritarismo, disciplina con temor y control con vigilancia permanente. De esa confusión nacen modelos donde la presión reemplaza a la motivación, la amenaza sustituye al ejemplo y el castigo ocupa el espacio que debería corresponder al aprendizaje.
El efecto puede ser silencioso, pero profundamente destructivo.
Cuando las personas perciben que cada incidente terminará inevitablemente en la búsqueda de un culpable, disminuye la voluntad de comunicar oportunamente los problemas. Las pequeñas desviaciones dejan de reportarse, las fallas permanecen ocultas y los procedimientos comienzan a incumplirse sin que nadie los cuestione.
Lo que inicialmente parecía una forma estricta de administrar termina debilitando precisamente aquello que se pretendía proteger: la capacidad de prevenir riesgos.
El liderazgo profesional produce el efecto contrario. Allí donde existe confianza, las personas comunican las novedades con mayor rapidez, reconocen sus errores y participan en la búsqueda de soluciones. La supervisión deja de actuar como un fiscal permanente y comienza a convertirse en un proceso de acompañamiento, orientación y mejora continua.
Esto no significa eliminar la disciplina ni justificar irresponsabilidades.
Significa comprender que la disciplina sostenible nace del convencimiento y del ejemplo mucho más que del temor. Cuando las personas cumplen los procedimientos porque comprenden su importancia y se sienten parte de un propósito común, el resultado será mucho más sólido que aquel obtenido exclusivamente mediante controles y amenazas.
Los valores también administran riesgos
Con frecuencia se piensa que los principios y valores pertenecen exclusivamente al terreno de la formación humana y tienen poca relación con la gestión empresarial.
Nada más equivocado.
Los valores constituyen uno de los mecanismos de control más eficaces de cualquier organización porque orientan las decisiones precisamente cuando no existe un supervisor observando.
Un trabajador formado únicamente para obedecer probablemente actuará correctamente mientras alguien lo controle; un trabajador formado también en principios tendrá razones para actuar correctamente cuando nadie pueda verlo.
Esa fue precisamente una de las ideas centrales desarrolladas en El Factor M: las organizaciones alcanzan niveles superiores de desempeño cuando comprenden que la calidad del servicio depende tanto de las competencias técnicas como de la formación moral de las personas.
Honestidad, responsabilidad, respeto, lealtad, compromiso y sentido de pertenencia no son palabras destinadas a decorar manuales corporativos. Influyen directamente sobre la forma como cada trabajador enfrenta los problemas, toma decisiones y representa a la empresa frente a sus clientes.
Cuando la organización invierte permanentemente en la formación integral de su personal, mejoran las relaciones entre compañeros, disminuyen los conflictos, se fortalece la comunicación y aumenta la disposición para resolver los problemas antes de que evolucionen hacia situaciones críticas.
Ese clima termina proyectándose hacia el cliente mediante un servicio más profesional y estable.
La cultura también se refleja en los resultados financieros
Por ello, considerar la cultura organizacional como un asunto intangible sin relación con la rentabilidad constituye otro error.
Cada trabajador que abandona la emwpresa obliga a reiniciar procesos de reclutamiento, selección, contratación, dotación y capacitación. Cada ausencia inesperada exige reemplazos y afecta la continuidad del servicio. Cada conflicto consume tiempo gerencial y puede deteriorar la relación con el cliente.
Cuando estos factores se repiten, la organización entra en un círculo de ineficiencia: aumentan los costos, disminuyen los recursos disponibles para formación y supervisión, se deteriora la calidad del servicio y eventualmente se pierden clientes.
Paradójicamente, algunas empresas responden aumentando controles y sanciones sin advertir que el origen del problema puede encontrarse precisamente en una cultura organizacional deficientemente construida.
Las organizaciones dirigidas por profesionales recorren otro camino.
Entienden que invertir en liderazgo, formación, reconocimiento y desarrollo del talento humano no constituye un gasto, sino una decisión estratégica capaz de reducir costos, mejorar la productividad y fortalecer la calidad del servicio.
Sus resultados aparecen en la estabilidad de los equipos, la satisfacción de los clientes, la disminución de incidentes, la permanencia de los contratos y, finalmente, la rentabilidad de la empresa.
El liderazgo también se mide por lo que permanece
Pero existe todavía una dimensión superior.
Un gerente puede resolver problemas durante años, imponer disciplina, exigir resultados y mantener personalmente el control de su organización. Sin embargo, si cuando se marcha todo comienza a deteriorarse, probablemente administró una empresa, pero no construyó una cultura.
El verdadero liderazgo comienza a demostrar su valor cuando el líder ya no está.
Los procedimientos que continúan cumpliéndose, los supervisores que aprendieron a dirigir con respeto, los trabajadores que toman decisiones correctas sin necesidad de ser vigilados, los valores que permanecen y la cultura que continúa orientando a la organización constituyen la verdadera medida de aquello que un profesional fue capaz de construir.
Por eso, la responsabilidad de quien dirige una organización de seguridad no termina en obtener buenos resultados durante su gestión. También debe formar supervisores, desarrollar profesionales, transmitir principios y construir sistemas capaces de continuar funcionando después de su partida.
Porque una empresa que depende permanentemente del carácter, la presencia o la autoridad de una sola persona puede tener un jefe extraordinario, pero todavía no posee una cultura extraordinaria.
El profesional no solamente administra el presente. Construye lo que deberá permanecer después de él. Ese es su legado.
La excelencia no es la meta, es el camino
Llegamos entonces al verdadero sentido de este mito.
Buscar culpables puede satisfacer la necesidad inmediata de demostrar autoridad, pero identificar riesgos permite comprender las causas, corregir las debilidades y evitar que los mismos errores vuelvan a repetirse.
El liderazgo profesional no ignora las responsabilidades individuales. Quien incumple deliberadamente sus obligaciones debe asumir las consecuencias correspondientes.
Pero sancionar al responsable y analizar las causas que permitieron un incidente son responsabilidades diferentes y perfectamente compatibles.
Castigar a una persona sin corregir la falla que hizo posible el hecho puede producir una sensación inmediata de control, pero deja intacto el riesgo. Y un riesgo que permanece intacto conserva también la posibilidad de producir nuevamente el mismo resultado, aunque la próxima vez el nombre del responsable sea diferente.
Las organizaciones verdaderamente exitosas no son aquellas donde nunca ocurren incidentes, sino aquellas capaces de convertir cada experiencia en conocimiento, cada dificultad en una oportunidad de mejora y cada decisión de liderazgo en un paso hacia una cultura más sólida, ética y profesional.
Allí se encuentra finalmente la diferencia.
El pirata necesita encontrar a quién culpar por lo ocurrido. El profesional necesita descubrir por qué ocurrió.
FRASE DOCTRINARIA
“El pirata busca culpables para explicar el pasado. El profesional identifica riesgos para proteger el futuro. El verdadero líder construye una cultura capaz de hacerlo aun cuando él ya no esté.”
Carlos Enrique Pérez Barrios
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📰 Este artículo forma parte de la serie Rompiendo Mitos publicada en Delta13 News.
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